Блог

20 липня 2010

Внутрішньокорпоративний Pr

   Найбільша проблема, що часто зустрічається, виникає при спробі підсилити інтеграцію тих, що входять в компанію або холдинг структур, - відносна  самодостатність цих структур. Найяскравіше її можна описати на прикладі холдингу, до складу якого вирішили увійти що вже склалися і досить великі компанії, оскільки в цьому випадку проблеми гіпертрофуються і стають помітнішими, ніж в разі інтеграції окремих відділів компанії.
    Як правило, кожна така компанія має значний досвід роботи на ринку, колектив, що склався, значний багаж реалізованих проектів і сталий імідж. У певний момент керівництво такої організації приймає рішення про те, що для зміцнення своїх позицій на ринку і подальшого розвитку бізнесу доцільно об'єднатися в холдинг з іншими лідируючими гравцями. В цьому випадку, як правило, створюється компанія, що управляє, якою делегується у тому числі і внутрішньокорпоративний PR.
   До моменту входження в холдинг компанія має підхід, що склався, до бізнесу. Вироблені власні пріоритети, принципи вирішення проблем, визначена стратегія розвитку, а також маркетингова і рекламна політика.
    У компанії існує власна корпоративна культура, правила поведінки і відношення, що склалися, між підрозділами, система субординації. І співробітникам дуже непросто приймати деякі нові правила, що диктуються холдингом. Загалом, організація має все, аби відчувати себе повноцінною і самодостатньою.
   Нарешті, керівництво має своє бачення ролі компанії в холдингу. Хтось вважає її невід'ємною частиною холдингу, а для когось це - просто додаткові можливості вдосконалення бізнесу. Але навіть якщо на рівні керівництва приналежність окремої структури до холдингу відчувається, то співробітники середньої і нижньої ланки ідентифікують себе лише з власною компанією.

    Отже, ми описали самостійну і самодостатню компанію. Тепер уявимо, що таких компаній декілька і кожна з них відрізняється від іншої, а об'єднує їх розуміння керівництвом необхідності консолідувати зусилля для зміцнення своїх позицій на ринку. Якщо справа стосується окремих підрозділів однієї компанії, принципових відмінностей немає, просто у ряді випадків проблеми не так яскраво виражені, але суть їх від цього не міняється. Фактично, ми маємо архіпелаг з незалежних островів, що вирішили об'єднаєтися, але що при цьому не бажають втрачати свою національну самобутність. Завдання - дати населенню островів відчути себе частиною  єдиної держави  -  виявляється  зовсім  непростий.

Вибір консультанта

   Чинник, без якого інтеграція неможлива в принципі, - це усвідомлення її необхідності керівництвом компаній. Якщо цього усвідомленого прагнення в кооперації немає, то будь-які маркетингові і PR-прийоми даремні, оскільки вказівки безпосереднього керівника є пріоритетними. Врешті-решт, кожен знає, в якому саме місці він отримує зарплату...
    На щастя, в більшості випадків розуміння необхідності внутрішньої інтеграції у керівників є, і такого роду проблема нетипова. Проте тут же виникає наступне найважливіше питання -    хто буде рушійною силою інтеграції? Хто виробить рекомендації, розробить плани і займеться їх втіленням в життя? В кожної компанії є свій погляд на ситуацію, в головного офісу - свій, і привести ці позиції до загальної платформи досить складно. Найкращим виходом є залучення стороннього консультанта.
   Незалежна компанія-консультант володіє рядом переваг. По-перше, вона може неупереджено оцінити ситуацію. По-друге, не будучи пов'язаною ні з однією з компаній, вона може виробляти свої рекомендації, не озираючись на "свого" начальника. І, нарешті, компанія, що має досвід роботи у сфері маркетингових комунікацій, може відразу оцінити ресурси, необхідні для реалізації підготовлених рекомендацій.

Спочатку - аналіз ситуації

    Отже, передбачимо, що в результаті тендеру був обраний зовнішній консультант. Як правило, це агентство, і його вибір визначається тими функціями, які замовник збирається делегувати відповідному аутсорсеру. До них відноситься як координація внутрікорпоратиної  діяльності, так і зовнішньої маркетингової політики компанії, що найчастіше і трапляється. Тим більше що ці елементи взаємозв'язані, в усякому разі, внутрішня інтеграція є одним з умов успішності зовнішньої маркетингової діяльності холдингу.
    Робота починається з постановки завдання і детального аналізу ситуації. З цією метою, окрім постійних контактів з компанією холдингу, що управляє, встановлюються зв'язки з локальними фірмами на місцях або відповідними підрозділами: зустрічі з топ-менеджментом, бачення доріг вирішення поставлених завдань, аналіз маркетингової політики, а також діяльності конкурентів і, нарешті, написання програми.
    Зазвичай перші етапи такої програми включають три основні напрями:
-інформаційне забезпечення внутрішньої інтеграції, налагодження регулярного горизонтального обміну всією необхідною інформацією між профільними підрозділами, створення вертикальних інформаційних потоків від локальних компаній до керівництва холдингу;
-часткова уніфікація маркетингової і рекламної політики компаній в тій її частині, яка стосується безпосередньо холдингу;
-вироблення єдиної внутрішньокорпоративної культури.
    Зрозуміло, що ідеальна ситуація, що передбачає формування повністю єдиної корпоративної культури, неможлива, але інтегрувати в корпоративні культури компаній єдині принципи холдингу необхідно.Хто це робитиме?
    Після визначення завдань і способів їх здійснення слідує питання про провідників і виконавців рішень, що приймаються. Реалізація прийнятої стратегії виключно силами агентства неефективна. Це пов'язано з тим, що агентство - все-таки притягнена, а не внутрішня структура, що викликає недовір'я у представників компаній. Також виникають складнощі з швидким коректуванням дій на місцях, можливою віддаленістю локальних компаній, затримкою інформації, що надається. Крім того, не потрібно забувати про такий важливий чинник, як природна недовіра співробітників локальних компаній до рішень, що приходять "з центру".
    Кожне таке рішення обов'язково узгоджуватиметься з місцевим керівником, що наводить до додаткових затримок. Більш того, існує очевидний брак часу в керівництва  компаній, а  участь перших осіб в разі, якщо йдеться про внутрішньокорпоративних процесах, - необхідно. Тому вочевидь, що потрібний співробітник або співробітники, на яких і будуть  покладені обов'язки по проведенню в життя виробленої інтеграційної політики.
    Як показала практика, найкращими кандидатурами на ці посади виявляються керівники маркетингових підрозділів. Вони краще за інших розуміють важливість співпраці і інтеграції і, крім того, "розмовляють однією мовою" з консультантом.

Єдиний маркетинговий орган

    Отже, співробітники, відповідальні за реалізацію рішень в області маркетингу і PR, знайдені. Проте виникає питання про рівень їх повноважень і міри участі у виробленні рішень. Рішення, що приймаються компанією, що управляє, без врахування думки локальних, як правило, виявляються неефективними із сповна зрозумілої причини - важко врахувати специфіку.
    Таким чином, оптимальна наявність єдиного органу - радого координаторів з маркетингу, - який розроблятиме рішення в області як зовнішньої, так і внутрішньої PR-дsяльності. Агентство в даному випадку може бути представником головного офісу холдингу, а також консультантом і координатором.
    На пораду координаторів покладається робота по наступних напрямах:
-складання і реалізація планів маркетингової і PR-активності холдингу, їх координація з активністю локальних компаній;
-робота в області внутрішньокорпоративного PR;
-налагодження горизонтальних і вертикальних інформаційних потоків;
-вироблення рекомендацій для керівництва холдингу і локальних компаній в області зовнішнього і внутрішнього PR.
   Необхідно, аби були розроблені відповідні документи, що підкріплюють права і обов'язки всіх учасників процесу, що регламентують роботу поради, а також підтверджуючі досягнуті домовленості ("Положення про пораду координаторів по маркетингу", "Посадова інструкція координатора по маркетингу" і др). Це допоможе уникнути відповідних непорозумінь.
   Базовими принципами роботи мають бути:
-регулярний обмін інформацією;
-доступність інформації для всіх членів поради;
-регулярні особисті зустрічі. Останній пункт особливо важливий.
    Бажано, аби хоч би ряд таких зустрічей носили неформальний характер. Це можна здійснити шляхом проведення виїзних заходів або поєднання зборів з тренінгами - порада координаторів повинна стати єдиною командою, інакше буде важко досягти поставлених цілей.В ході нарад відбуваються обмін ідеями і пропозиціями, вироблення загальних планів, обговорення підсумків виконаної роботи. Потрібно відзначити, що це не лише дозволяє прийняти правильні рішення, але і дає консультантові можливість отримувати інформацію про те, що складається справ з перших рук, що значно підвищує якість виданих ним рекомендацій.

Старт

   З чого ж все-таки почати? Необхідно продемонструвати співробітникам, що компанія є єдиною структурою, а значить, слід підготувати відповідні презентаційні документи.
   Основним таким документом може стати Корпоративна книга. Це взагалі один з найважливіших документів будь-якої крупної структури, оскільки саме вона встановлює стандарти роботи і регламентує стосунки усередині компанії. Крім того, даний документ вирішує задачу об'єднання в деякому стандарті інформації про компанії і допомагає налагоджувати горизонтальні зв'язки.
    Складність створення такого документу полягає в приведенні отриманих від окремих структур даних до єдиного стандарту. Зате коли Корпоративною книга буде складена, у розпорядженні кожної такої структури виявиться впорядкована інформація про можливості холдингу в цілому і всіх його складових зокрема, що стане важливою підмогою в планеруванні спільних проектів.
    Інший важливий документ Company profile (брошура про компанію). Це зовнішній презентаційний документ, проте він грає важливу роль і у внутрішньому PR холдингу, дозволяючи співробітникам при переговорах з клієнтами відчувати себе частиною єдиної структури.

Підводні камені